崇尚狼图腾  构建狼性文化理念

狼性文化是当前众多企业推崇的一种企业文化与精神，它是对自然界中狼的生活习性、行事作风等的概括凝练和提炼升华，从而上升为企业经营管理的基本理念和行为准则。

那么，何为“狼性”？总的来说，狼具有以下几种主要特性：

一是竞争意识。狼的血性、勇猛、耐力、隐忍，为赢得生存权的厮杀精神，是自然法则弱肉强食、适者生存、物竞天择、优胜劣汰的自然规律。二是群体意识。狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量无法超过敌人。所以，面对一次次的竞争，狼族都能团结一致、共同战斗、共渡难关。三是合作精神。作为狼族一员，个体的优秀固然重要，但要想生存就必须和其他成员团结合作。只有这样，才能不被环境和社会所淘汰。四是担当精神。无论是头狼还是群狼中的一员，都具有主动承担责任的精神。只有心中想着群体利益，为群体付出，狼族才能自然稳定成长。五是牺牲精神。群体协作是狼族的生存之道，所以，无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战。狼非常富有自我牺牲精神，他们会在必要的时候付出一定代价，甚至不惜生命。这种自我牺牲精神，正是群狼团队精神的一种充分体现。

华为作为世界卓越企业的代表，它的成功就与狼性企业文化有着密不可分的关系。华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时。华为企业文化的核心理念是：企业就是要发展一批狼。狼有三大特点：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

任正非，1968年大学毕业后应征入伍，以副团级转业地方后在一国企工作，后来因在经营中被骗200万，被公司开除，妻离子散、事业受挫。此时的任正非已经44岁，人生陷入低谷，前途渺茫，道路艰难，敢问路在何方？此时的任正非恰似一只败北、落魄的孤狼，踽踽独行……巴顿将军的名言鼓励了他：“衡量成功的标准，是看他跌入低谷的反弹力。”1987年，任正非东拼西凑借了2.1万元，在一个破旧民舍里成立了华为公司，召集了郑宝勇、李一男等志同道合的合伙人，开始励志起步。华为从代理商做起，卖交换机起步，以贴牌经营为起点，坚持从引进吸收到自主创新，直至研发出华为更为先进的交换机。华为以新技术平台为制高点，向国际市场中的大品牌发起挑战。20世纪90年代，在中国的市场上，数字交换机被日本的NEC、富士通、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔等8家外资企业所垄断，特别是贝尔数字交换机占据中国市场90%的份额。

任正非很崇拜毛泽东，热爱毛泽东思想，深刻领会了毛泽东思想的智慧与精髓。从上大学开始，再到部队服役，他始终有一套《毛泽东选集》在身边。他用军事战略的逻辑认识、解读市场法则，指导市场营销。首先，他以四川作为突破点，从三四线城市布局发力，用“农村包围城市，最终夺取城市”的市场战略赢得了成功。在不到两年的时间里，华为品牌在四川的市场占有率达到了70%。根据四川市场开发的成功经验，任正非扩展业务范围、壮大销售团队，面向全国市场，摧城拔寨，攻城略地，势如破竹，一骑绝尘。2000年，华为收购西门子、贝尔品牌，实现销售收入200亿元。那个曾经一贫如洗、饥寒交迫的任正非，用13年的时间实现了凤凰涅槃、浴火重生。华为品牌初创时期的成功，深刻揭示了一条宇宙第一法则：弱肉强食、物竞天择、适者生存、优胜劣汰。

唐代诗人曹松诗云：“凭君莫话封侯事，一将功成万骨枯。”一些曾经的国际知名品牌如NEC、富士通、西门子、贝尔等，曾经的辉煌在华为面前一败涂地，逐渐淡出了人们的视野，甚至销声匿迹，成为华为成功路上的一堆堆“尸骨”与“垫脚石”。曹董事长曾经指出，“哪里有肉，哪里就有猛兽”，“世界上一切美好的东西都是‘抢来的’，只有傻子才会等待分配”，“一个团队没有野心，也就没有理想和目标，就会目光短浅，失去血性，早晚会被另一个团队淘汰”。曹董事长的重要讲话和经营理念深刻揭示了经济学里的一条基本法则：市场决定资源的合理配置。这一市场规律无情地决定了一批批企业倒下了，总有“胜者为王”的优秀企业站立起来。

华为坚信，未来的企业之争、国家之争是IPR（知识产权）之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。华为将为客户服务视为华为存在的唯一理由，以客户为中心，做良心企业，持续为客户创造长期价值进而成就客户。作为世界500强企业，2020年华为集团实现销售收入1000多亿美元，缴纳税金800亿元。美、西方国家举全国之力对华为的打压、封锁与制裁，源自对中华民族崛起的恐惧。然而，“雪压青松松更翠”、“梅花香自苦寒来”，始终处于金字塔顶端的技术实力，是不可能轻易被战胜的。

从“狼性文化”向“奋斗者为本文化”转型

新世纪以来，华为集团在发展的道路上遇到了一坎，差点遭遇万劫不复。华为快速发展，股东分红丰厚，各级员工层面都出现了贪图安逸、满足现状、得过且过、敷衍推诿、浑浑噩噩、不思进取的现象。领导层甚至出现拉帮结派、小圈子文化、内外勾连、利益输送等现象及不良作风。狼性精神衰退，团队精神异化，企业波折不断，发展危机重重。这些现象折射出，即使像华为这样的优秀企业，也存在沉淀层、落后层、夹心层和腐败层，领导者的主要工作之一，就是建立“激活沉淀层、淘汰落后层、换掉夹心层、清除腐败层”的机制。华为归结的“四层”，精准明了、一针见血，直指企业发展中的各类积弊和顽症：

一是沉淀层。是指居于过去的功劳，不再自我批判的人，是能力不错但干劲“七足”而非十足的人，是有多少条件干多少事，而不是挑战高目标的人，不激活沉淀层就会影响企业组织其他部分活力。

组织要明确“不迁就有功之人”的原则，提倡持续奋斗精神，鼓励敢于担当再创新功的行为，如果“只坐车不拉车”就要把这个人调离或辞退。

二是落后层。是指在行政管理和专家岗位上未完成年度任务的部门或团队，这些行政管理和专家岗位按照相对考核实行末位淘汰制。

干部要“能上能下”，企业要淘汰落后干部，不合适的干部要调整到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。

三是夹心层。指的是那些既没有实战经验，又不理解企业文化，还在较高职位就职的人。

夹心层的人可能有较高的学历和资历，也对企业忠心耿耿，但可能既不奋斗也没贡献。任正非认为，夹心层的存在必然会形成不良文化，这种文化将导致公司失败。对他们，要“压”到基层去锻炼，让他们在这个过程中自然地成为领袖，从而确立在公司的地位。

四是腐败层。企业中实际还有第四层，即腐败层，违纪违法的腐败层或多或少是存在的，所以说“反腐永远在路上”。腐败层往往对周边有很强的腐蚀作用，牵连一大片，因此“反腐要抓苗头，讲时效。”

辩证去“四层”。沉淀就要激活，但激活后也不能不考虑企业战略方向和主航道而冒险蛮干。落后就要淘汰，但淘汰后也不能因为原来处于高位就取代下面干得好的人。夹心就要换层，但到基层不是去镀金，不能像某些“螃蟹”那样，在阳澄湖里泡一泡就当“阳澄湖大闸蟹”卖，要真正干出业绩才能被提拔。腐败要消除，但一定要建立防腐反腐机制，而不能仅从道德教育上入手。

世界有两种能量：一种是正能量，一种是负能量；一种是创造性，一种是瓦解性。这是自然规律，正能量能激发人的进取精神，负能量在“蝴蝶效应”的加持下，最终会导致团队精神及组织作风的涣散与颓废。一个苹果烂了可以拿出来丢掉，一筐苹果烂了结果就会万劫不复。这个世界没有谁能被打败，只有自己打败自己，堡垒就怕从内部攻破，面对内外竞争压力与挑战，需从内部矛盾、问题入手，通过深化企业人事制度、产权制度的改革，以华为去“四层”为抓手着力破解。

当年，“李一男事件”震动了整个华为，舆论大哗，人心浮动，印证了任正非的分析、判断与未雨绸缪改革布局的英明。李一男是IT天才，27岁受任正非重用提拔为华为集团副总裁，因对去“四层”活动，查找出问题，对其工作职能调整不满，不剖析自己、自我批评，而是从暗中叛逆到公然反叛华为集团并撤资2000万元，拉走华为1000余万元设备，挖走不少技术人员与技能员工，成立港湾网络公司，与华为集团分庭抗礼，争夺市场蛋糕。结果是经营失败，反复跳槽移动、百度，又持续失败，最后到证券公司任职，因内部交易犯罪成为阶下囚。任正非定性李一男：一流的才能、二流的情商、三流的人品。没有忠诚，才华一文不值。任正非一语成谶，人格缺陷是导致李一男失败的必然宿命。

事物发展变化总是由量变到质变的累积沉淀过程。任正非认为华为集团所反映的“四层”现象，其负能量必然导致负资产；负资产会内耗企业的生命力、战斗力、竞争力、执行力。2007年，任正非做出了一个重大决定，包括任正非在内，8年以上工龄7000余人，全部辞职，按照华为集团新标准重新应聘，彻底打破传统工号制度，按资排辈的旧传统，竞争上岗，择优录取。大地震、大动作、大调整、大组合，优化了组织结构，净化了团队力量，实现了从狼性文化向奋斗者为本的文化转型。

永恒充满危机意识是企业发展的基石

当人们在赞美华为企业如何成功，成就如何辉煌时，任正非总是富有哲理地说：“我们华为对于鲜花、赞美、成功、辉煌可以忽略不计，我们总想着如何时刻把危机扼杀在襁褓之中，我们始终提醒企业员工，企业离倒闭永远只有三个月，离失业永远只有三个月。华为没有成功，只有成长。我们的座右铭是：‘永恒充满危机意识是企业发展的基石。’”又曾幽默的说：“没有千疮百孔，哪有皮糙肉厚？英雄自古多磨难。”

宇宙规律中有一熵增定律。热力学理论认为，在一个封闭的环境里，温度能量总是由高温向低温流动，有序总是向无序流动。比如新汽车出厂，随着里程与时间的延伸总会报废；房子再坚固最终也会坍塌；人不注重饮食规律，不注重锻炼身体，生活方式不健康，就容易生病；人不注重学习，不思进取，不注重提升自己的能力与价值，整天怨天尤人，牢骚满腹，愤懑憎恨最终被社会淘汰。只有通过负熵能量提升来抵消、对抗熵增，扩展、张扬生命力周期。毛泽东与黄炎培的“朝代更替论”也揭示了这一规律。这一规律不论在自然界、人类社会及社会组织，包括自然人都被这一规律所制约。但不同的是，有的企业通过持续深化改革、技术创新、人事制度、经营模式转型升级，催生负熵能量增长与活力，来对抗熵增定律，可以颠覆熵增定律的走向和趋势，凤凰涅槃，实现浴火重生。

华为所反映的“四层”现象，既有广义性，又有狭义性。广义性是指国家、政党、社会组织层面；狭义性是指社会经济组织、企业及基层团体。这就是曹董事长严肃指出的“大企业病”、“国有企业病”。从某种意义上说，“四层”问题就是“四风”问题，就是物理学的“熵增定律”问题，如果不持续遏止、批判与克服，人性的弱点就势必无限放大，给企业发展带来潜在危机与致命风险。泰山集团党委写这篇文章的目的，是按照曹董事长的指示、安排与部署，对标华为存在的“四层”问题，以及解决去“四层”问题的途径与方法，要求我们泰山集团各企业中层以上领导干部，要从思想上、组织上、文化上提高认识，高度重视、认真研读、深刻吃透华为集团的发展理念，分析研判洞察我们自身是否也存在或多大程度存在“四层”问题，以及如何去“四层”的问题。

曹董事长指出：“‘温水煮青蛙’的实验告诉我们，虽然我们的企业处于上升期，但如果不能随时保持危机意识，没有危机感，企业就会像青蛙一样，死到临头而不自知”。这一论述，深刻揭示了事物发展变化的“熵增定律”。我们处于一个瞬息万变、高速发展的时代，新技术、新工艺、新材料层出不穷；新理念、新知识、新模式各领风骚；新风险、新挑战、新对手粉墨登场；大变革、大调整、大洗牌挑战重重。曹董事长提醒我们，永远充满危机意识是企业发展的基石。自我封闭，固步自封，必然导致青蛙的命运。面对风起云涌、复杂多变的外部环境和企业未来发展的需要，曹董事长指出，解决企业发展过程中各类问题的核心和关键在于“领导工作作风转变，要切实改变那种‘下不为例’的工作作风”，强调企业领导班子作风建设的重要性，并特别警醒“如果思维方式、行事作风不改变，那么就会被淘汰”。曹董事长的这些论断和要求，醍醐灌顶，与华为“去四层”具有异曲同工之妙，既是基于企业发展的总体环境形势作出的英明判断，也是其思想光辉和经营智慧的绽放，是我们今后企业经营、成长进步、待人做事的重大指引。

人与人之间最大的差异在于认知智慧与思维维度的不同。《道德经》中讲“反者，道之动；弱者，道之用；天下万物生于有，有生于无。”这个世界由两部分组成——“看得见”的部分与“看不见”的部分，往往“看不见”的部分决定“看得见”的部分。政治家、优秀企业家、商业领袖，他们处于人类认知金字塔的顶端，拥有超凡的能量、洞察力、通透力，直击事物的本质、真相、规律和底层逻辑，他们看到的恰恰是我们看不到的部分。

曹董事长语重心长地指出：“希望各企业领导细细琢磨企业管理工作，多学习、多思考，一法通则万法通，能看破虚妄，直奔管理本质。”“不断给能力增高，给知识充电。”要求各级领导对标华为“四层”问题，刀刃向内，自我内观，自我洞察，自觉自律，查找自身与本系统内有无“四层”苗头与问题，这是企业各级领导干部责无旁贷的常态性、履职性、自觉性、自律性课题，也是企业未来发展和个人成长进步的必然要求，需要各企业领导持续推进、永不懈怠。